-“¿Quién va a hacer mi trabajo, pibe?”

1883 Un vasco pionero y un escocés emprendedor deciden soñar juntos el sueño de producir algo que ayude a la gente a caminar mejor.
Nace la sinergia.
1968 Ya esta de pie la gran empresa textil, pujante y prospera de toda la vida.
Inauguraciones. Una Planta por aquí y otras cuantas por allá.
Estandarte de una Argentina que se sabia grande, con toda una vida por delante.
Se necesitaban manos. Familias trabajando. El orgullo de pertenecer. No cualquiera.

- “Lógico. Se ingresaba de purrete, en una Planta o en la administración central.
Y dentro uno se calzaba los pantalones largos. Había que tener ganas de trabajar. ¡No como ahora! Uno tenia ambición de aprender. Y se iba ganando la voluntad del jefe a fuerza de responsabilidad.
Nada de reportarse enfermo o llegar tarde.
Toda una vida ahí m`hijo.
Mi primer amor, Clarita, la moza de los ojos grandes.
El casorio, como Dios manda, que iba a hacerla la madre de mis hijos.
Después, levantar un par de piezas en el terrrenito del fondo de la casa de los viejos en Liniers. Un domingo íbamos “de mama” y otro “de Martita”, mi suegra. Tallarines amasados o el asado del viejo. El futbol. Los amigos.
Una alegría cuando con Don Beto hicimos la cocina de material y una pieza más.

El mayor ya venia en camino, tal como querían la vieja y el gallego: criar a los nietos siendo todavía jóvenes.
Y todo el tiempo, la fabrica. La empresa. Nuestra empresa.
Me acuerdo aquel verano del ´68 cuando me di el gusto de conocer la costa y de llevar a Clarita. Su carita de felicidad y el viento que en La Perla nos volaba el azúcar del mate.
La salud de la familia asegurada porque en la Mutual nos daban de todo.
Después, lo más importante: la educación de los crios.
¡Si era lo único que uno les iba a dejar!
En la planta teníamos la guardería y el descuento de la proveeduría.
A principios de año, nos daban los útiles escolares, los delantales, de todo.
Con los aguinaldos juntamos para el adelanto del Citroen 3CV y la cuota del préstamo me la descontaban a fin de mes en el recibo.
Eso si, la patrona, en casa con los pibes.
- “Mira, le dije cuando nos casamos, “mientras vos estés conmigo ni que hablar de trabajar afuera”. La madre es todo para los pibes, ¿Usted vio?
Si total con lo mío vivíamos de lo más bien.
Y cuando crecieron con la costura se entretenía.

¡Si hasta cine gratis teníamos los domingos! Nos tomábamos el tranvía o el Bondi y nos juntábamos con los muchachos en Montes de Oca.
La sala estaba arriba de la fábrica de Barracas.
¡Las fiestas de fin de año! Dios mío! Esas si que eran fiestas. Todo de primera. Clarita le encargaba a Doña Lucrecia el vestido a fines de octubre.
Es que tenía muchos pedidos porque daba a pagar. Pero solo a las vecinas del barrio. Se decía que vestía a algunas pitucas, así que trabajo no le faltaba.
¡Parecía una princesa mi Clarita!

Por ahí un buen día, a los cuarenta y algo, me llego el ascenso a supervisor.
Todo un orgullo… que uno a esa altura ya peinaba las primeras canas y tenía mucho para enseñar.

El trabajo, sencillo ¡Pero no se vaya a creer ¡eh! No es para cualquiera.
Hay que saber. Ordenar, clasificar. Y enseñarles a los empleados a mantener el orden. Facturas azules, remitos rojos. Con el conforme correspondiente. Siempre. Y una fotocopia. Había que ser ordenado. Todos venían a mí a preguntarme. Y es la confianza de años ¿vio?- Angelito ¿Usted se acuerda dónde esta la factura del tipo ese de Cañuelas?. No se vaya a confundir, Licenciada. Uno no fue a la universidad, pero el trabajo siempre tuvo lo suyo.
Mucha responsabilidad. No era fácil".

¡Lo que pasa es que ahora, con todo respeto eh, no es como antes!.

Postales del túnel del tiempo con tranvía y trabajo de por vida.
Años luz de la vida laboral moderna.
Si uno anda con ganas de escuchar, como quien escribe, se cansa de recopilar historias parecidas en empresas que exhiben más de cien años en su partida de nacimiento.
Tiempos en los que la vida se colaba por las endijas del trabajo en “la empresa” y era difícil reconocer donde empezaba una y terminaba la otra.Sin siquiera imaginarse la posibilidad de cambiar de empleo. ¿Para qué cambiar?
Personas que han recibido trofeos, medallas de reconocimiento, que daban cuenta de los veinte, los treinta y hasta los cuarenta años de servicio. De servicio.

Al momento de cumplir la edad jubilatoria, a Cáceres, la persona en cuestión, se le permite continuar trabajando.

Conocido por sus anécdotas de cómo con los muchachos le pusieron el pecho a la empresa cuando fue lo del incendio y de aquel tiempo más gris cuando llegaron a estar tres meses sin cobrar el sueldo. De camiseta puesta nomás. Si la empresa y la vida eran lo mismo.

Con sus flamantes setenta y dos, se sienta frente a mi colega, Gerente de Desarrollo y Selección, quien conduce la “entrevista de egreso”, que suena grandilocuente en el contexto donde ocurría. Pero ese era el espíritu.
Agradecerle. Llevarle tranquilidad, que ya los aspectos formales estaban en orden.

– “Don Angel, ¡vamos!. ¡Cambie la cara, amigo! Que ya ha estado bien. Venga su merecido descanso. Vaya a disfrutar de los nietos con la patrona.
Tiene su platita a fin de mes; uhm, se puede ir unos días ahora en octubre a renovar los bronquios a las sierras.”
¡O quien le dice cumplir el sueño de conocer Cataratas!

Apesadumbrado, con sus gruesas manos cruzadas sobre la mesa le dice.

- “Lo que pasa.. es… ¿Sabes lo que me preocupa pibe? … Cuando yo me vaya, ¿Quién va a hacer mi trabajo?

Don Angel organizaba, encarpetaba y clasificaba las facturas de todo un sector. Y tareas como estas había hecho toda su vida. Bueno, durante el último tiempo mantuvo su escalafón de supervisor y se quedo en el departamento de Administración de Ventas Interior.
Obviamente con el tiempo le fue introduciendo mejoras al proceso.
Y rondando el año 2000 estaba genuinamente preocupado por quien podría ser capaz de reemplazarlo. Quien podría sustituirlo.

Creencias. El gran desafío para la capacitación, especialmente la actitudinal.
En este caso la de sentirse y saberse imprescindible.

Cuando toda la modernidad le decía a gritos que la introducción de la tecnología cambiaria diametralmente su trabajo porque ya no seria ni siquiera necesario continuar realizándolo de modo manual, Don Angel no escuchaba.

Dice Robert Dilts [1] “Otro de los niveles importantes que debemos considerar en el proceso de aprendizaje es el de creencias y valores. Este nivel comprende los aspectos relacionados con el porque aprender. ¿Por qué habría alguien de molestarse en aprender algo? Los valores y las creencias tienen que ver con la motivación para aprender y la autorización para aprender”.

Y esto lo contrastamos con la realidad a través de nuestros “talleres de cultura y cambio” donde buscamos generar habilidades en las personas que acompañen el cambio cultural.

Se trata de desnaturalizar procesos y formas de pensar el trabajo que hoy resultan obsoletos.
Y desafiar -con sumo cuidado- las creencias sobre las cuales se sostienen ciertas resistencias.

Empleados valiosos, comprometidos y responsables, cuya efectividad, sin embargo, se ve reducida a la luz de los nuevos estándares que necesitan alcanzar las empresas para profesionalizarse.
Un caso típico, como en la crónica es el de la incorporación y el posterior uso de tecnología con el consabido entrenamiento para operarla desde las habilidades.
Y confiar en las ventajas de la misma y entregarse al proceso de aprendizaje desde las actitudes.

Pero pueden ser otras: pensar la empresa como un todo formado por áreas complementarias, orientarse al cliente, liderar equipos de trabajo. Dejar de despachar productos para asesorar a clientes con necesidades. Y tantos otros casos.

Encontrar motivación para aprender, ya que si ellos – los destinatarios- no se identifican con lo que están aprendiendo, la tarea puede ser muy ardua.
Por eso, es importante para nosotros, crear el contexto propicio para incentivar el cambio desde el desafío a las creencias cristalizadas.

Pero ante todo, comprender los paradigmas sobre los cuales se erigieron algunas de esas creencias que hoy no resultan funcionales, aunque alguna vez lo fueron en otro contexto.

Conviene explorar este plano para evitar utilizar una estrategia de aprendizaje ineficaz, sin sentirnos -como Don Angel- imprescindibles, sino como un vehiculo capaz de motivar, desde la capacitación, la búsqueda de nuevas creencias con las cuales reemplazar las anteriores a la luz del nuevo entorno de negocios y sus demandas.

Susan Arevalo Espinoza

[1] “Fundamentos del Aprendizaje Dinamico” Robert B. Dilts Todd A. Epstein - Ediciones Urano

- “Gracias por venir”

Clint Eastwood eligió a un maduro Morgan Freeman para interpretar nada mas ni nada menos que a uno de los grandes lideres políticos que hemos podido conocer en el siglo anterior. Y decide narrar en “Invictus” los primeros seis meses de su único mandato presidencial tras las elecciones democráticas. Por vez primera el elegido tiene un color de piel negro en una Sudáfrica que todavía sangra apartheid.

Nelson Mandela, quien recién asume su rol de jefe de gobierno, le pide a Brenda, su asistente, que reúna a todos los empleados porque les quiere dirigir unas palabras.Había notado en su ingreso al edificio, mientras transitaba por los pasillos, muchas cajas de mudanza que los empleados tenían sobre los escritorios.

Tras negarse a dejar entrar a sus guardaespaldas al recinto, “Madiba” como lo llaman sus allegados, título honorífico otorgado por los ancianos de su clan, toma el micrófono y comienza su discurso con un sentido - “Gracias por venir”.
Mirándolos a los ojos transmite a los allí presentes, en su mayoría de piel blanca, su inquietud por los preparativos de mudanza y les dice:
“Si quieren irse …” - comienza la frase, "ese es su derecho”. “Pero si lo que sucede es que piensan que el color de su piel, o su lenguaje los descalifican, he venido a decirles que no teman”.
-“Lo que queda, queda. El pasado es pasado. Necesitamos su ayuda. Queremos su ayuda. Todo lo que les pido es que hagan su trabajo con lo mejor de sus habilidades y con un gran corazón. Yo prometo hacer lo mismo”.

El tema racial por supuesto atraviesa toda la película y es por demás interesante el abordaje desde la tolerancia y el respeto por la diversidad.

Pero si uno analiza esta escena y el efecto de sus elocuentes palabras desde el enfoque del liderazgo y la persuasión, se ve tentado a resaltar la astucia de la estrategia escogida por el líder.
Ahora bien, cuando además uno se entera que ese personaje interpretado por Freeman, estuvo veintisiete años confinado en una prisión en Robben Island donde fue segregado por su raza a recibir menores raciones de alimento, entre otros maltratos, producto de la discriminación racial, uno respira profundo y traga saliva.

Y si además se detiene un minuto a pensar que quienes pertenecen a la raza blanca podrían ser objeto de su resentimiento, pero que en su lugar elige trabajar para la reconciliación, ahí uno reconoce en el orador un estadio superior al de la inteligencia que es el de la sabiduría.
Aquella que viene de la experiencia, del dolor, de la más absoluta elección de una visión de la vida basada en valores.

Desde la primera frase se muestra humilde, - “Gracias por venir”, les esta mostrando respeto. ¿Podrían no haber venido? - me pregunto. Si. Podrían haberse negado. Esas palabras carentes de autoritarismo y soberbia tienen una fuerza tan demoledora de labios de un líder ya que inmediatamente predisponen a los demás a escucharlo.

En ese momento, cuando las defensas de esas personas han bajado tan solo un centímetro, los invita a participar del proyecto. Les comunica que su presencia es necesaria. Aunque no los conoce, demuestra cercanía a sus preocupaciones, haciendo referencia a lo “no dicho” pero latente en este grupo que trabajaba para el anterior gobierno.

Ese malestar podría haber circulado en un imaginario “radiopasillo” en frases tales como:
- “Ahora sonamos nosotros".
– “Cambio el juego y éste nos va a despedir a todos. ”

Sin embargo, Mandela deja en claro que quien atraviese el marco de la puerta estará ejerciendo su libre albedrío. Y a continuación, sentencia firmemente que los necesita. Luego, realiza la promesa de “dar lo mejor de si mismo”, que en términos de Coaching Ontologico, podríamos llamar el “ofrecimiento” y también incluye el pedido: “hacer el trabajo con lo mejor de sus habilidades”.

La resistencia al cambio es tan humana como la necesidad de reconocimiento y afecto.
Y fíjense que magistralmente este líder incluye en su discurso la esfera del corazón. Les pide que trabajen con el corazón.
Nada mal,¿ verdad?

Inevitablemente cuando vi esta escena pensé en tantas situaciones de empresas en restructuración, “compradas” por otros Holdings.
Pensé en esos empleados “cambiando de manos”, con nuevos jefes, nuevos dueños, estilos diferentes y particularmente imagine numerosos “primeros encuentros” con ejecutivos que ponen un pie en las oficinas de la empresa “conquistada”.
Pensaba en cuánta energía malgastada desde ambos grupos humanos, los que llegan y aquellos que los esperan, en preconceptos, temores y desconfianza que nada tienen que ver con el ejercicio de conocer al otro. Y que atentan justamente contra lo que creen defender.
¡Que bueno seria para tanta gente tener en frente a un líder como el que interpreta tan notablemente Morgan Freeman!

Una persona que abre el juego desde un lugar de autoridad, y no del mero ejercicio del poder. Alguien que pone sobre la mesa lo que la gente piensa y lo hace en una conversación publica. Y que luego los “enrola”.
A mi me hubiera gustado.
Me habrían dado ganas de escuchar, de intentar conocer quien es el que viene y con que intenciones.

Hacer fuerza para que las cosas no cambien es inevitable porque responde a nuestra condición humana. Sin embargo, si desde el lugar de lideres podemos trabajar en pequeños acercamientos que disipen la desconfianza, la hagan mas chiquita, tal vez se pueda atravesar la situación desde otro lugar.

A través de una acción comunicacional certera, honesta.
Luego la efectividad del discurso dependerá de la elección de palabras que acompañen la intención de darse a conocer. Y serán los destinatarios de las mismas quienes posteriormente confirmen la coherencia entre palabra y acción en la medida en que el tiempo avance.
Pero al menos como carta de presentación no esta nada mal.

Susan Arevalo Espinoza

¿Aun no has perdido tu fe en mi, Alfred?

El personaje de Alfred Pennyworth, interpretado por Sir. Michael Caine, me ha parecido desde el estreno de “Batman Begins” (Batman inicia) el 15 de junio de 2005 un adorable ejemplo de la figura de coach dentro de la relación que mantiene con “Master Wayne”, como suele llamarlo, a quien conoce desde la infancia.

Una relación “especial” porque más que un mayordomo, Alfred es un padre adoptivo del huérfano Bruce Wayne, condición que adquiere trágicamente a los ochos años, cuando es testigo del asesinato de sus padres a manos de un criminal a la salida de la Opera.

Hacia la hora y diez minutos de esta saga encargada por Warner Bross a las puntillosas manos de Cristopher Nolan (Memento), la mansión Wayne arde en llamas y Alfred consigue llevar al sangrante Bruce Wayne dentro de un ascensor al sótano de la casa, donde presencia la derrota emocional de su “coachee” que se lamenta por los resultados de sus acciones.

- “Quería salvar Gótica y termine destruyendo todo lo que mi familia, mi padre había hecho”.

En seguida, Alfred lo saca de esa conversación de descripción de los hechos y auto flagelación, comprensible para nosotros los espectadores quienes compartimos su decepción, para recordarle que el legado Wayne es algo más que ladrillos.

Pero como suele pasarnos a todos cuando estamos en una conversación de queja, Bruce solo puede ver su fracaso; el duro choque de las expectativas que tenia contra los resultados reflejados en la realidad.

Y aquí es donde Alfred rescata una frase de la infancia de Bruce y la pronuncia a modo de pregunta.

– “Why do we fall? (¿Por qué nos caemos?)

Y sin esperar la respuesta le contesta:

– So that we can learn to pick ourselves up (Para que podamos aprender a levantarnos).

Este decir de Alfred saca a Wayne Jr. de la autocompasión y lo pone en otra emocionalidad.

Tiene la fuerza de conectarlo con muchas otras situaciones donde se sintió vencido y pudo superar el miedo - elemento esencial- de esta película que busca humanizar al superhéroe.

– Para que mis enemigos compartan mi miedo, señala Bruce para explicar la elección del símbolo del murciélago como insignia “logo” para Batman que le dará identidad propia sobre cualquier otro superhéroe.

Esta pregunta antes pronunciada por su padre, trae a la memoria de Bruce situaciones pasadas donde pudo superar sus miedos y enfrentó la adversidad desde otro lugar.

Escuchada de labios de Alfred en este presente devastado conecta al hombre con el objetivo que se trazo que lo llevo a crear a Batman. Su “para qué”.

Le recuerda su visión de futuro, aquello que declaró querer ser y hacer: salvar a Gótica de la corrupción venciendo a su poderoso enemigo -quien curiosamente había sido su maestro- el oscuro entrenador que lo inició en las artes marciales, interpretado en la película por el actor Liam Neeson.

De vuelta en aquel ascensor jaula, tras escuchar a su “coach”, Bruce intenta sobreponerse. Mira fijamente a los ojos de Caine y dice apenas esbozando una mueca de sonrisa:

“-You still haven’t given up on me? (¿Todavia no has perdido tu fe en mi?)

Y este Lord con un bellísimo tono inglés británico enfatiza la seguridad de su inmediata y contundente respuesta y dice:

- Never. (Jamás).

Esa absoluta confianza en la capacidad de su coachee está basada en un conocimiento estrecho de ese otro, su “hijo adoptivo”, en este caso.

De hecho, Alfred lo ayudo a trazar estrategias de camuflaje, a comprar armas, a encontrar ayuda y más de una vez a lo largo de la película ha rescatado a Batman herido de las calles y lo ha curado.

Lo conoce porque lo ha acompañado. Y confía en él.

Desde esos lugares de afecto encuentra en su mente las palabras que disipan en Bruce Wayne el miedo a fracasar nuevamente.

Y quiero resaltar el aspecto de la confianza basada en el conocimiento del otro porque lo considero posible de transpolar a procesos de mentoring dentro de las empresas.

El conocimiento y la confianza como punto de partida interesante para desplegar una energía increíblemente poderosa para el aprendizaje del “mentoreado”.

Yo confío en vos.
Aún cuando las cosas no salen como esperábamos nunca pierdo mi confianza en vos. Nunca.
Yo te estoy acompañando. Conozco tus aciertos y errores. Y te recuerdo los aciertos.
La mano tendida para ayudar al otro a levantarse del suelo tras la caida.

Susan Arevalo Espinoza

¿Para qué invertir en capacitación?

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Cómo es nuestra metodología

- "Tenemos que hablar"

Glup. ¡Qué momento!... Cuesta ser quien le plantea al otro la necesidad de sentarse a hablar. Tan solo imaginar el momento de confesarle parte de lo que pensamos de sus comportamientos nos incomoda. En parte porque ese otro porta un rostro con el que nos topamos todos los días. Ese otro nos conoce. Con ese otro compartimos espacios físicos y copiosas horas. Ese otro “tira” para nuestro mismo lado. Ha puesto más de una vez el hombro para ayudarnos. Con ese otro en cuestión podemos disentir y de hecho lo hacemos, pero lo respetamos. ¡Vaya que nos hemos enojado con ese otro al cabo de estos años!... Pero juntos hemos atravesado varias tormentas y salimos airosos.
En el trabajo, como en la vida misma, nos resulta difícil hacerle espacio al dialogo que va mas allá de lo banal, rutinario y operativo.
Y en las aulas de capacitación escuchamos de boca de jefes y gerentes un rosario de explicaciones que dan cuenta del porque no le dan feedback (retroalimentación) a ese “otro”. Y este “otro” al cual me refiero es uno que está comprometido con la tarea, que le pone garra a su trabajo y sin el cual el funcionamiento del sector no seria igual.
Y esto es notorio, ya que la reticencia a ponerle palabras a los pensamientos y compartirlos con ese otro aparece sea el objetivo de la charla una felicitación o que, por el contrario, el mensaje tenga un objetivo correctivo.
En el primer caso el precio de la pereza es un déficit de reconocimiento. Escasas palmadas en la espalda, nulas medallas y besos de felicitación que sin embargo cuando aparecen hacen tanto bien al alma y alimentan la motivación de ese otro. Como en el amor, aunque uno sepa que lo quieren, como decimos muchas mujeres, - “es lindo escucharlo de vez en cuando”.Justifican esta alergia al dialogo una serie de carencias. La falta de costumbre, el “conmigo no lo hicieron” y la trillada y no por ello menos cierta falta de tiempo, que también es moneda corriente dentro de la relación jefe-empleado. Reconocer esta “tacañería” al momento del elogio aparece para la sorpresa de nosotros - los consultores externos- como algo que gerentes y jefes denominan una ganancia que les dejan los cursos de Dirección de equipos. El descubrimiento de esta “mala costumbre” en ellos mismos se transforma en un sincero compromiso de suplir la falta y se lo llevan “debajo del brazo”. Sencillo. Barato. Poderoso y depende solamente de ellos.
Valioso como un aporte a la motivación.

Ahora bien, cuando la conversación pospuesta podría tener como resultado la corrección de un modo de hacer una tarea, ya el descuido toma tintes dramáticos por la naturaleza misma de la relación jefe – empleado y porque pone en riesgo la consecución de los objetivos funcionales de las áreas.

Para el jefe en primer lugar implica hacer un movimiento que le permita ver y reconocer en ese colaborador valioso y competente a alguien que también está en proceso de desarrollo. Que tiene mucho por aprender, como todos y que su palabra puede colaborar a ello enormemente. Porque quien sino el jefe para ayudarlo a acercarse a un cambio que le permita hacer las cosas mejor, y satisfacer las expectativas de quien posteriormente lo evaluará.

Por eso creemos que fomentar estas conversaciones “difíciles” entre quienes ejercen el liderazgo de equipos de trabajo es fundamental y fundante.
Fundacional de un estilo de comunicación franco que habilite el error como parte del juego.
A partir de allí, la puerta al aprendizaje es abierta desde adentro.
Y es el colaborador quien gira el picaporte y deja entrar la corrección porque comienza a confiar en su jefe, en la medida en que, tanto el contenido como el modo en el que aquel se comunique, lo hagan sentir valioso, porque reconocerá la utilidad. Este cambio de comportamiento en los líderes implica en primer lugar el desarrollo del hábito que solo se alcanza mediante la práctica sostenida. Y para que las manos suden menos al momento de enunciar la temida frase, está el aprender a conducirlas de un modo constructivo. Cambios en apariencia sencillos que redundan en posibilidades para todos.

Susan Arevalo Espinoza

Aprenden de lo que ven

- Aprenden de lo que ven ... no de lo que les decimos.
Los chicos… aprenden de lo que ven hacer a los grandes, no de lo que los grandes les dicen que tienen que hacer o que es "correcto" hacer.

Esto me dice el lunes pasado una coordinadora operativa a cargo de mas de 70 personas en un importante centro de atención telefonica en una reunion posterior al dictado de unas capacitaciones.

La cultura de servicio en esta empresa la aprenden los chicos de lo que ven hacer a los màs antiguos. Y fundamentalmente a los supervisores. Si el supervisor trata bien a la gente y es asertivo al momento de dar la información, ellos aprenderan a hacer lo mismo.
Interesante. El gran desafio de entrenar en actitudes, y dentro de ellas la de orientacion al cliente, satisfacer las necesidades de los clientes nos lleva nuevamente a la necesidad de que los procesos de capacitacion involucren desde el inicio a los mandos medios, a los roles de supervision.
Por eso el coaching, el seguimiento, el modelado de las conductas se presenta como una herramienta ùtil, indicada porque nadie nacio sabiendo pero todos aprendimos equivocandonos. Y estas personas, los supervisores, que comenzaron como operadores tienen un bagaje importante de experiencia, de practicas que les reportaron resultados, algunos cercanos a lo que sus objetivos les demandaban. Otros que no lo han sido, pero que si les han dejado aprendizaje.
Y es ese un valioso capital para transmitir a los que ingresan con “sangre nueva”.

Atender a clientes, beneficiarios, socios o como sea uso y costumbre denominarlos es desgastante y “ceniciento” porque pocas veces las personas gratifican con palabras o gestos una buena atención. Pero todos nos volteamos a ver los enojos o exabruptos de clientes ante una mala atención. Por eso es interesante para nuestro quehacer rescatar a esos “grandes” que hacen lo mejor que pueden, que tienen experiencia y que hoy por hoy la formación de los operadores tiene mucho que ver con ellos. Con su rol de formadores. Y son modelo como los “grandes” lo somos para los “chicos”.

Susan Arevalo Espinoza

- "¡Lee!"

Al cabo de unos cuantos años de experiencia en el dictado de cursos de Servicio al cliente, hoy en día una escena se repite: Preparación de propuesta, temario estimado de acuerdo a los objetivos. Y ahí la pregunta.
¿Empezamos preguntando a la gente que necesitan sus clientes? ¿O es demasiado obvio? La respuesta siempre nos lleva al “para qué” incluirlo.
Recuerdo una situación que viví hace un par de años en el salón de ventas de una conocida tienda multirubro situada en el microcentro porteño.
Confieso que siempre me gusto comprar cosas para el hogar.
Y los utensillos de bazar son mis predilectos: coloridos, sirven para los más variados propósitos, y aunque las mas de las veces van a parar al fondo de mi alacena... cuando los compro me prometo que amortizaré el precio con el uso intenso que les daré.
De modo que – habitualmente – cuando entro a estas tiendas voy directo a los canastos de oferta donde me estará esperando paciente mi nuevo capricho.
Y así hice aquel lunes de septiembre a media mañana. Fui raudamente para sentirme de lo mas ignorante al tomar entre mis manos algo que no supe definir.
Se parecía bastante a una simple y común cubetera, aunque con formas redondeadas, era de silicona blanca. Intrigada lo di vuelta e intente leer la etiqueta, que para mi decepción solo contenía el precio y el código de barras. ¿Qué hacer?
Lo quería, no sabia para que servia… ¡pero era tan lindo!
Y con ese diseño tan moderno seguro que para algo bueno servia. Solo necesitaba que alguien me diera la explicación racional que me convenciera de que era absolutamente imprescindible comprarlo. Porque algo era seguro, de ahí me iría con ese producto que clamaba porque yo lo salvara de ese destino cruel en aquel canasto perdido donde quien sabe si otra persona reconocería su belleza.
Levante la vista y divise la presencia de una persona que seguramente me ayudaría. Portaba un cartel con su nombre y apellido y estaba parada con la vista fija en un punto no determinado del salón.
Entusiasta me le acerque y la encare con mi más sincera cara de desconcierto y le dije. - "Buen día, disculpame me podes decir ¿que es esto? mientras le mostraba mi hallazgo. Ahí estaba frente a mis ojos la puerta de salida certera al engorro de comprar algo que cuando me preguntaran para qué servia no sabría definir.
Con voz pausada y firme me mirò a los ojos y dijo: - "Lee".Inmediatamente recordé mis tiempos de escuela Primaria y el uso del tiempo verbal Imperativo en mis primeras clases de Lengua.
Sin sujeto. Ve. Dile. Vamos. – “Sujeto tácito” - diría Silvia, mi profe de quinto grado.
Volví a la situación en aquel salón de grandes proporciones.
Y sólo atine a responderle: - ¿Cómo?
Y ahí si reaccionó.
Se dio cuenta de que yo era un cliente y que estaba ahí pidiendo ayuda.
E intento ser más asertiva en su mensaje. Y dijo de un modo mucho más claro...
- "Que leas la etiqueta".
Full stop. Silencio.

Siempre lo recuerdo y lo he comentado en más de un curso. Porque de todas las cosas que podría haber hecho del tan mentado proceso de atención de clientes no hizo ninguna. Ninguna. No me reconoció. No fue empática. No se mostró con actitud proactiva para ayudarme. Nada.
Sin sujeto.
Por eso volviendo a la definición de temarios de capacitación para el armado de propuestas, creo que sirve volver a las bases. No abordarlo como algo obvio sino reflexionar acerca de porque nos solemos sorprender por la falta de lo “obvio”. Comenzar el juego reafirmando quienes son nuestros clientes, que esperan de nosotros. No como una aproximación teórica, sino como un punto de partida y de llegada final donde existen sujetos con necesidades que no son a priori, como en este relato, tan difíciles de satisfacer.

Susan Arevalo Espinoza